未來的競爭不再只是產(chǎn)品的競爭，而是產(chǎn)品衍生服務(wù)，和構(gòu)建自己價值的綜合競爭。那些仍然固守傳統(tǒng)模式，做搬運工賺產(chǎn)品差價的經(jīng)銷商，很可能在洗牌中被淘汰出局。
隨著車主消費需求，汽修店業(yè)務(wù)邏輯的變化，汽配經(jīng)銷商的經(jīng)營模式發(fā)生翻天覆地的變化。
今年以來，原先做渠道走批發(fā)的輪胎商、機油商，陸續(xù)開始在終端門店做服務(wù)商。做輪胎業(yè)務(wù)的老板，開始增加機油業(yè)務(wù)，而做潤滑油生意的老板，先后上馬輪胎業(yè)務(wù)。
可見的是，雙方的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)邏輯都被迫調(diào)整應(yīng)對當(dāng)下的市場變化。站在經(jīng)銷商視角，汽車后市場是“寒冬”還是“涅槃”，只有經(jīng)歷的人才知道。
01、四大“精神面貌”，映射經(jīng)銷商現(xiàn)實心態(tài)
以往，經(jīng)銷商完成廠家月度銷售目標并非難事。如今即便大幅降價促銷，銷量仍難達預(yù)期。這已成為機油、輪胎經(jīng)銷商的共同困境。過去幾年，車后市場價格戰(zhàn)不斷，雖帶來短期銷量增長，卻也埋下了經(jīng)營隱患。
是維持現(xiàn)狀還是持續(xù)精進？不同類型的經(jīng)銷商呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。
第一類：上岸型
這類經(jīng)銷商雖意識到市場變化，卻不愿真正“下地干活”。他們多已在輪胎或機油行業(yè)打拼十幾年甚至更久，實現(xiàn)了財務(wù)自由，區(qū)域渠道穩(wěn)固，傾向于借助現(xiàn)有資源輕松盈利。市場低迷對他們而言只是利潤收縮，而非生存危機。
受年齡和家庭因素影響，他們心態(tài)趨于保守，只看重短期收益，對需長期投入的項目望而卻步。例如，機油商想補輪胎短板，輪胎商想增強客戶黏性，但雙方均遲遲未行動，或寄望于第三方實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，結(jié)果只能在焦慮中停滯。
第二類：保守型
他們以不變應(yīng)萬變，雖認可轉(zhuǎn)型必要，卻對具體路徑不甚了解，因此選擇維持原有業(yè)務(wù)。一位從業(yè)十余年的輪胎批發(fā)商坦言，雖銷量下滑，但保持現(xiàn)狀仍感踏實。
然而，傳統(tǒng)多層分銷模式鏈條冗長，難以建立品牌信任與價格優(yōu)勢。廠家直沉終端、去代理化趨勢明顯，加之渠道政策不一、終端需求升級，經(jīng)銷商利潤持續(xù)攤薄，客戶流失加劇。若不變革，團隊士氣低迷、賬款壓力增大，經(jīng)營將愈發(fā)艱難。
第三類：觀望型
這是當(dāng)前最活躍也最焦慮的群體。他們四處考察學(xué)習(xí)，見同行轉(zhuǎn)型成功便躍躍欲試，但回到公司后，面對團隊懈怠、客戶躺平、資金占用等現(xiàn)實問題，又陷入“想轉(zhuǎn)不敢轉(zhuǎn)”的循環(huán)。
有潤滑油經(jīng)銷商表示，考察輪胎與項目三年仍未落地，擔(dān)心團隊缺乏運營能力，只能繼續(xù)做“應(yīng)急配送商”。
筆者給到的建議就是在可控投資風(fēng)險內(nèi)，不管什么項目和產(chǎn)品，只要是當(dāng)下汽修店需要經(jīng)銷商支持和賦能的，先入局，先跑屬于自己的服務(wù)模式（可以借鑒優(yōu)秀同行或者獲取上游廠家支持），接下來再做增值和收益。因為現(xiàn)在的車主與門店、門店與經(jīng)銷商之間關(guān)系都是既要還要再要，不想投入和付出，只想出手就收獲，現(xiàn)實中難度極大幾乎沒有。
第四類：精進型
每個區(qū)域都有洞察終端需求的經(jīng)銷商，他們主動轉(zhuǎn)型為運營服務(wù)商，不僅保供產(chǎn)品，更帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員成為門店運營教練。他們甘愿犧牲部分利潤，爭取資源政策，幫扶門店轉(zhuǎn)型，并積極開拓同行客戶。
這類經(jīng)銷商戰(zhàn)斗力強：門店缺流量，他們就策劃引流活動；產(chǎn)品價高，就組織促銷與培訓(xùn)；門店不懂新媒體，就帶隊拍視頻、搞直播。
一位從油品轉(zhuǎn)型輪胎服務(wù)商的老板稱，業(yè)務(wù)員下店不再是推銷，而是幫門店提升經(jīng)營。通過制定目標、激勵活動，雖偶有客戶流失，但業(yè)務(wù)總量與利潤實現(xiàn)雙升。“區(qū)域過半汽修店賣我們的產(chǎn)品，我們不懼價格戰(zhàn)，因為我們提供別家沒有的服務(wù)價值。”
02、單一品類經(jīng)銷商，危機已然爆發(fā)
河南某輪胎倉庫內(nèi)，庫存堆積至頂，老板手持毛利僅4元的報價單苦笑。傳統(tǒng)分銷模式正被顛覆：一款剎車片從廠到店加價可達120%，而輪胎出現(xiàn)價格倒掛，批發(fā)價跌破百元，部分規(guī)格幾十元即可拿貨。
1、單一品類經(jīng)銷商的生存危機并非危言聳聽。
以輪胎為例：上游是國際品牌調(diào)整策略，工廠以銷量給政策，經(jīng)銷商銷量和毛利雙降，下游是汽修門店大規(guī)模倒閉和競品不斷滲透。
再說機油：新能源浪潮沖擊著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，國四車型的報廢和新車補貼政策導(dǎo)致2024年報廢燃油車超過500萬輛，2025年這一數(shù)字可能擴大到700萬輛——1200萬輛，而這些車輛原本都是后市場的助力服務(wù)對象，可想而知對機油以及易損件包括配件經(jīng)銷商的銷量影響有多大。
2、單一產(chǎn)品銷售的經(jīng)銷商正面臨日益突出的業(yè)務(wù)模式痛點。
首先，業(yè)務(wù)團隊的專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。僅掌握單一產(chǎn)品銷售技能的業(yè)務(wù)人員，在汽修門店中缺乏話語權(quán)，甚至常處于被動地位。要推動門店完成銷售，除提供政策支持與低價外，還需協(xié)助其開展培訓(xùn)、策劃促銷方案、制定員工激勵政策與考核流程，甚至需駐店示范銷售。這對傳統(tǒng)僅負責(zé)客情維護與產(chǎn)品配送的業(yè)務(wù)人員而言，難度較大。
其次，經(jīng)銷商對終端汽修門店的客戶粘性缺乏有效壁壘，尤其在產(chǎn)品力與價值體現(xiàn)方面表現(xiàn)明顯。以輪胎和機油為例，許多運營商并不清楚門店的進貨渠道有多么復(fù)雜，也不掌握本地競爭對手的實際來源。同等級、同規(guī)格的產(chǎn)品，門店經(jīng)比價后可能選擇從全國各地調(diào)貨，而非從本地經(jīng)銷商采購，這一現(xiàn)象凸顯出經(jīng)銷商渠道控制力的薄弱。
此外，市場份額持續(xù)受到侵蝕。原本月消耗10箱機油或10條輪胎的門店，若跟蹤服務(wù)稍有松懈，當(dāng)月即可能被競爭對手搶占訂單，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量減半甚至更多。此類情況在各運營商中頻繁發(fā)生，已非個別現(xiàn)象。
3、庫存周轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)附加值成為關(guān)鍵壓力點。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商通常依據(jù)淡旺季及廠家政策進行集中備貨，依靠價差實現(xiàn)盈利。然而近年來，市場需求與銷售數(shù)據(jù)顯示，庫存周轉(zhuǎn)日益放緩，運營壓力顯著上升。有數(shù)據(jù)表明，60%的經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過90天，資金大量沉淀于庫存，旺季調(diào)貨還需受制于上下游合作方。
同時，面對的沖擊，單一產(chǎn)品經(jīng)營模式難以成為汽修門店的首選。競爭對手持續(xù)擠壓，一旦市場份額下滑，重建規(guī)模將極為困難。因此，經(jīng)銷商應(yīng)聚焦于燃油車與電動車共同的需求領(lǐng)域，特別是底盤與輪胎相關(guān)業(yè)務(wù)，才能穩(wěn)固自身業(yè)務(wù)線，滿足終端門店的綜合需求。
03、門店不愿參加訂貨會，轉(zhuǎn)型“服務(wù)商”迫在眉睫
近期參加了一場某品牌機油經(jīng)銷商組織的產(chǎn)品訂貨會。盡管廠家支持力度大、政策優(yōu)惠，現(xiàn)場氣氛熱烈，但實際到場客戶和訂單金額卻遠低于預(yù)期，甚至有門店老板表示后續(xù)不愿再參與。這已是該經(jīng)銷商自8月以來舉辦的第五場類似活動，效果持續(xù)不佳。問題根源何在？
經(jīng)銷商老板反思后歸納出幾個關(guān)鍵點：
1. 僅靠訂貨會降價促銷的方式對汽修門店吸引力已明顯減弱；
2. 門店對經(jīng)銷商的需求早已超越產(chǎn)品與配送，轉(zhuǎn)向更深層的經(jīng)營支持；
3. 汽修店更傾向與能切實幫助其解決痛點、提升盈利的伙伴合作，選品關(guān)鍵在于經(jīng)銷商能否提供“產(chǎn)品+價值+服務(wù)”的綜合賦能。
然而，實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變意味著業(yè)務(wù)模式必須增強服務(wù)屬性，加大資源投入，團隊也需學(xué)習(xí)新技能。銷售方式需更貼近終端與車主需求，客情關(guān)系要從“松散維護”升級為“持續(xù)管理”，核心目標是幫助門店產(chǎn)生動銷、提升盈利——這對傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言挑戰(zhàn)巨大。
與此同時，業(yè)內(nèi)也有經(jīng)銷商通過持續(xù)探索走出新路。一位老板坦言：“我現(xiàn)在幾乎不在辦公室，而是每天與業(yè)務(wù)員一起跑市場。過去認為客戶用了我的貨就行，現(xiàn)在才真正理解什么是客戶關(guān)系——要關(guān)注門店、保養(yǎng)臺次、輪胎銷量、短視頻運營、直播開展、員工技能和陳列氛圍等細節(jié)。”
他們每月對客戶提出統(tǒng)一的整改和營銷要求，并通過一對一培訓(xùn)、數(shù)據(jù)量化排名等方式推動執(zhí)行。逐漸地，客戶開始主動配合，積極跟進抖音運營、私域搭建，甚至在輪胎銷售不佳時主動尋求廠家駐點支持，在換油量下滑時提前布局新能源業(yè)務(wù)。原本觀望的門店在看到實際成效后，也紛紛加入合作。
“現(xiàn)在我們定位為‘油、電、輪運營服務(wù)商’，核心是幫門店把產(chǎn)品賣出去、把產(chǎn)值做起來。”盡管轉(zhuǎn)型過程中遭遇質(zhì)疑與阻力，但其成果有目共睹。
兩種路徑，結(jié)果迥異。事實證明，單一產(chǎn)品批發(fā)的業(yè)務(wù)模式已難以應(yīng)對行業(yè)變革。構(gòu)建“優(yōu)勢產(chǎn)品+渠道零售+終端賦能”的體系雖然前路艱難，卻是一條更能走遠的路。正如“獨行近，眾行遠”，唯有與終端協(xié)同發(fā)展，方能行穩(wěn)致遠。
寫在最后
“幫終端汽修店賺錢、帶終端汽修店轉(zhuǎn)型，就是讓自己賺錢和轉(zhuǎn)型”，這是輪胎和機油經(jīng)銷商在2025年及未來的唯一出路。
汽車后市場價格戰(zhàn)仍將持續(xù)，但節(jié)奏放緩。政策、市場、消費與行業(yè)策略共同影響戰(zhàn)局。渠道批發(fā)商未來要么整合別人，要么被整合，無中間路線可走。唯有從“幫品牌賣貨”轉(zhuǎn)向“幫門店賺錢”，才能加速庫存周轉(zhuǎn)，領(lǐng)先對手。
未來后市場渠道將更扁平、服務(wù)更專業(yè)、產(chǎn)品更細分。能持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值者，方能贏得價值。那些早一步調(diào)整產(chǎn)品、強化服務(wù)、布局區(qū)域的經(jīng)銷商，必將在行業(yè)洗牌中占據(jù)先機。